一个很久没见的医药同行跟我请教了两个问题：说自己入行十几年，做市场部也有七八年了，作为一个中层经理对未来职业发展感到有点看不清方向，特别是现在行业在剧变的时候，不知道自己要不要去转型做准入或者去搞点创新项目。

　　另外又觉得自己负责的区域市场部团队天天忙于执行，做的事好像也难以看出成绩，团队能力提升也较慢，不知道怎样能辅导团队更有效地做事。

　　我聊了一些我的看法和感受，对方觉得有些道理，所以顺手写下来跟更多的朋友分享。谈不上是答案，也希望大家留言拍砖。

　　对方提的主要是两个问题，首先谈中层经理的职业发展。

　　近几年因为行业政策对企业冲击很大，大家都明显感觉到现有模式可能难以持续，又听说接下来传统营销岗位也会减少，不免担心起未来的发展机会。药企老把“生死准入”挂在嘴边，所以想转岗准入职位也很正常。

　　带量采购等政策就好比支付方直接从厂家批量采购，没有中间商赚差价，所以从某种意义讲医药行业的销售岗位是会减少。但政策同样刺激了国内新药研发，从现在开始营销的主战场就会从成熟产品转向新药，激烈的竞争会激发不少对高素质营销人员的需求，此消彼长岗位总量并不会减少太多，市场部的职位数量更会长期保持稳定，优秀的Marketing人员更加稀缺，所以没必要盲目转岗。

　　这位朋友已经在市场部有很长积淀，自己也挺喜欢这个工作。而准入呢更多是跟人打交道，注重实战经验超过懂理论。要从一线和小事做起，慢慢跟关键部门建立联系，要经历过各种政策落地和问题处理。 总之是越老越值钱的岗位，不是聪明勤快点就能只花二三年就独当一面的。中层经理未必有这个时间从头做起，当然也没必要，因为准入岗位的数量远不如市场部多。

　　我经常讲行业这两年挑战多过于机会，有些公司和职位可能会就此消失。如果你是董事长或总经理可能要担心一下自己会不会被政策抹掉，但无论做销售还是市场的中层经理，根本不需要过度担忧未来有没有职位，市场职位永远一大把，问题在于你拿不拿得到。有瞎操心的机会还不如好好练练基本功。

　　第二个问题是关于区域市场部的绩效如何展现以及团队能力如何提高。

　　设立区域市场部现在很普遍，也是看出药企营销专业性水平的一个标准。的那绝大多数药企的区域市场部都没发挥好，基本都在执行各种区域会议和项目，看着更像“区域会务部”。

　　区域市场部的初心是把中央市场部的策略在各地稍作调整后落地，同时发现区域的机会并培养区域专家。问题是区域市场部往往既缺钱又缺能力，公司销售压力一大就难免沦为纯执行机构。

　　展示区域市场的绩效有难度，但只要想做也可以。区域会议的数量,参加人数,项目执行效果都可以量化，定性的指标如区域市场分析和区域市场计划也可以评估，还有区域专家支持度和新发展讲者数，对销售和客户培训的数量质量等等。有些公司会把销量跟区域市场部绩效捆绑，如果区域市场部人员和费用占比较大可以这样考核，如果人少钱少还要对整个区域销量负责就是让区域市场背锅了。

　　比较现实点看，区域市场主要就是三个任务： 会议和项目执行，区域专家发展，制定区域计划，这三件事做到位就已经对得起自己的薪水了。作为有经验的一位区域市场部负责人，主要发展的能力就相应地是：执行复杂和创新项目的能力，在公司协调中央市场部与区域销售和医学等部门的能力，以及在自己团队建立和谐向上的氛围的能力。

　　这位朋友也提到自己刚有个新老板，对区域市场部的定位跟自己不一样，老板的指令经常跟自己的想法有冲突，所以问我要如何改变老板的观念。我问新老板能力和人品是否都OK，得到的回答是肯定的。我的建议就是别瞎折腾，要先理解老板目的和执行老板的想法，不要先自以为是搞一套跟老板方向不一致的东西。这么搞除了不会成功，而且会打乱大团队的部署，增加你和老板的误会。我的体会是卖处方药，不同的方法结果差别真不大，哪怕不怎么好的方法执行得好也比好的方法执行不力的结果好。很多失败都是因为团队方向混乱，大家步调不一致而且资源分散使用。

　　公司既然任命了你老板，就是相信其业务能力，实践也证明正常公司里老板正确的时候还是更多一点。聪明人常犯的错就是高估自己，我年轻时也曾觉得自己聪明勤奋就可以走得快点，不必跟大部队保持一致，以为展示自己比老板某些地方更高明就可以得到更多认可。

　　区域市场部是药企中潜力有待发挥的部门之一，关于它的争论还很多，跟中央市场部汇报好还是跟销售总监汇报好，区域市场部的功能定位，能力建设和职业发展路径都无定论。现状就是越来越多药企有区域市场，但规模不大而且在公司存在感不高。

　　坦白讲，相对于准入团队和医学联络员（MSL）团队受到的热捧，区域市场成立更早但定位一直很模糊，因此也难以吸引优秀人才长期扎根区域市场。在探讨营销转型之际，也许我们不应该把这群人给忘了。

　　来源：药魔术