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院长日记 之 做事最有效的方法是项目驱动
来源:段涛 智囊团成员    时间:21年12月15日  原创

  会开好了,任务布置下去了,结果呢?


  还是老样子:听听好感动,想想好激动,回去没行动。


  这其中缺了最重要的一步,关键要靠项目驱动。


  如果以常规工作的方式去推动一件事情,可以快,可以慢,可以做,可以不做,如果是跨部门或跨机构的,还要沟通协调,来回开好几次会议,还是解决不了问题。


  沟通成本很高,效率很低,这是鸡同鸭讲,你有你的KPI,我有我的KPI,我干吗要配合你去完成呢?


  屁股决定脑袋,通常是每个人的本位主义和各自的KPI会让屁股越来越大,越来越重。


  脑袋就越来越小,胸怀也越来越小,格局也越来越小,说好的协同、交叉、融合,到最后只剩下了“协调”,越协调越“不协调”。


  事情交给院长,院长交给副院长,副院长在交给科主任和具体的经办人员,层层打折扣。


  每一个环节能够理解和完成80%已经算很好了,但如果是这样连环打折下去,经过三个层级,就是80%x80%x80%,最后只剩下可怜的51%了。


  很多事情都是这样在组织中层层衰减,到最后就是不了了之的,推一推,动一动,不推不动。


  要想从根本上解决这个顽疾,最彻底的方法就是进行组织变革(OD),改变组织结构,提升组织认知,提高组织能力,优化组织行为。


  但是组织变革很难,也不是一年两年就可以完成的,搞不好的话还有可能影响整个组织绩效,甚至是导致组织散架。


  有一个很好的中间方案,就是项目驱动,做项目则是为了一个共同的事情,来自不同部门或机构的人组成一个项目团队,大家有明确的共同目标,有项目责任人,有时间节点,有验收标准。


  这是大家共同的KPI:千斤重担人人挑,人人肩上有指标,KPI是你的,也是我的,我的也是你的,你的也是我的。


  做项目虽然也是要有跨部门的沟通,但是目标明确,定义清楚,边界清晰,如果推进有困难,还可以有领导出面开项目协调会,最重要的是有ddl(截止日期)这个红线,如果到了时间完成不了,会被追究的。


  项目管理是管理学的一个分支,是一门学问,在医疗机构,我们常用的是比较简单的项目管理,其实,项目管理远比这复杂。


  按照管理学的定义:


  项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。


  项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上,来解决项目问题或满足项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”


  一般的项目管理通常不需要这么复杂,但是上级领导自己得懂得项目管理,做过项目管理,在推动项目管理过程中可以做督导,做协调人,必要的时候可以亲自下场指导,做hands on的示范。


  如果你没有那么多的时间和精力,最好是请外援,让第三方公司来对团队成员进行项目管理的培训,让他们来做教练和陪练。


  项目管理是解决组织效率问题的重要工具之一,但不是目的,要通过跨部门的项目管理来消灭管理上的沉疴,打通部门之间的隔阂与障碍,要通过项目管理来推动组织变革。


  来源:段涛大夫


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