医院在默默的发展，默默的壮大，默默壮大的不仅是数量和实力，同时还有问题，当然摆在中国民营医院面前的不是高山峻岭，也不是无边无际的大海，而是每天不得不应付的经营中的琐事。这些琐事经过一天天的积累有些已经被消化了，而有些却像顽疾一样，成为了发展的难关，这些难关表现得日益突出，几乎成为市场竞争中致命症候群。
下面是个人总结的一些难关，个人观点，仅供参考：
难关一：创业容易守业难
1.窝里争权，是中国最悠久的历史传统之一，这一点连能征善战的莆系医疗都没找到解决之道。
【案例】：某民营医院，本来经营状态良好，一年半不到就收回了投资。当时的投权分配比例是：投资者60%，管理者20%，公关20%。在收回投资前，投资者的建议管理者基本不予理睬，因为企业创建初期，举步维艰，互相依赖，所以双方尚能忍让，没有过激的冲突，然而在收回投资以后，投资者开始与管理者争权，不断安插亲戚、朋友，关系户等到重要部门重要岗位，双方相互猜疑，矛盾升级，最终导致管理者无心管理，企业利润滑坡。
1.二者的心态
投资者的心态是：我出钱最多我为什么不能管？管理者的心态是：外行管内行，越管越糟糕。
建议：没有医疗背景的投资人，只能选择要钱，如果既想要权又想要钱，失败率=80%。
2.急功近利，隐约可见的“短跑心态”，成为不少民营医院发展的特有软肋。
老板的急功近利：一些民营医院急于求回报，他们利用大处方、过度服务、乱检查等急功近利的方式获利，而这注定不能长久。如一个局部的皮肤病，动辄几百元，活生生将病人吓走了。类似的做法不仅伤害了病人，断送了医院前程，也加剧了医患关系的紧张程度。很多医院“引人有方，留人无方”。人才进入医院后，就好像狮子锁进了笼子，与世隔绝，培训、进修成为一种奢望。长此以往，技术不能及时更新，医院没了发展后劲。这样子，创业的时候就过度透去了医院的生命力，要长远发展也就难了。
医生的急功近利：有部分老板在创业成功后不急，想长远发展，可是医生急了，因为民营医疗能冲几年算几年，所以医生的心态不是企划所能掌握的。举个很简单的例子：你想在周边培育市场，慢慢弄点人气，如果事先没有跟医生沟通好，引一个病人就杀一个病人，结果市场越培育，结果越糟糕。特别在一个地级市，因为地方小，坏口碑的传播非常快。
当然创业容易守业难不是医疗这个行业的问题，也不是中国独有的问题。美国中小企业的平均存活期是6～7年，英国的这个数字是5～6年，中国的这个数字是2～3年。
难关二：命令容易执行难
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
医院的各种规章制度建立了，员工的岗位职责也具体规定了，为什么执行立就上不去呢？先说医疗团队，我们经常在医院里看到的医疗小组和中国制造企业生产线上的生产小组都是典型的“棒球型团队”。在这个团队中，大家都有绝对不离开固定位置，在棒球比赛中每个人都是孤立的，二垒手不会上前帮助投手，医院的麻醉师不会去帮助手术室护士，一边科室的医生忙得要死要活，另一边科室的医生可能没什么事做，这样按照顺序工作的组织不出问题才怪！
至于营销团队的执行力问题，管理人员要用这样的认识：个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！要适时适当的调整医院员工的士气、激励机制和目标额度。
在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。
难关三：营销容易市场难
民营医院普遍注重“自我推销”，注重用“低价手段”抢占市场，为患者提供“人性化”服务，从机制上遏制医务人员“脸难看”，可基本满足患者对服务与费用的要求，为自己赢得了一定的生存发展空间。但是，随着竞争的加剧，许多民营医院都难以跳出同质化的怪圈。广告模式趋同，活动推广趋同，医疗技术宣传趋同，这使得民营医院把资金和精力放在营销上产生的效果总是非常的有限。跟进竞争对手的营销策略，借用同行的营销手段和成功的案例本来没可厚菲，这样会使医院的营销简单化，导致整个民营医疗与其说是一起发展，还不如说是领头的几个医院在带着跟进的医院发展，这不是行业集体的发展，而是个别医院的发展成果。领头的医院有肉吃，跟进的做得好的有饭吃，一味跟进的只能吃稀饭了，这也是民营医院业绩下滑的一大原因。
其实民营医院的目标是患者，患者才是医院的市场，只有全面的了解患者，才能民营医院发展的根本。患者要的不是营销，不是广告，而是医院的治病的能力（疗效），技术，价格等实实在在的因素，这是第一步，只有真正的先把患者最需要的，最关注的要素打造好了，才是接下来的把这些要求摆在患者面前，这时候营销才能发挥作用，营销是第二步；而现在很多民营医院都忘记打地基了，直接就开始倒楼了。
难关四：降价容易恢复难
对于民营医院而言，价格是成本、是利润。打折不叫打折，叫让利，以显示企业的慷慨。
对于患者而言，价格是价值。值就买，不值就不买，非常简单。
价格促销是一个很奇怪的营销工具，都觉得它最没有技术含量，可一到关键时候，一到节日和做活动的时候，民营医院首先想到的还是它；都觉得它对品牌的伤害很大，但那些习惯使用价格利器的品牌，不也活得好好的？都说价格不是购买的决定性因素，可价格一降好像比其它的什么活动都来得有效。
民营医院做价格促销容易，但是要恢复到原来的价格的时候就犯困了：担心竞争对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音，担心医院的到诊率立马下降，好不容易做出来的一点效果又可能回归到原点上了。所以做价格战要做多久，要不要适当的延长，是一步直接恢复到原来的正常价格呢，还是再来个过渡价，或是来个组合医疗套餐都是要考虑的问题。所以请神容易送神难，要恢复要考虑的事情还多，所以做价格战还是要慎重。
难关五：挖人容易培养难
“猎头”在中国已经发展成为一个成熟的行业，这源于中国企业界的用人习惯。前段时间浙江就有猎头公司为一刚成立的民营医院挖到了值百万的医疗管理人才。话说人才问题是民营医疗行业的一大先天补陷，再加上后天不知道怎样培养人才，也不知道培养后如何发挥其作用，于是加剧了行业内人才的流动，由于频频出现了百万年薪挖人的事件。
医疗行业频频挖人似乎已经成为了正当的商业竞争。更有甚者，以能挖到人才来体现出自己医院的资金和实力的雄厚？如此下去，民营医院人才成本会急剧提高。
按说企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己建。但是医疗行业又有其特殊性，毕竟有些专家和经验丰富的医生不是说培养就培养出来的，光靠自己培养，5－10年才能培养出一批，那还让民营医院这几年间怎么活，所以内部培养也只能做成长期计划，而要谈与医科学校等机构合作一起来培养医学人才，对大多民营医院来说还是很远的事情；
难关六：提意见容易提建议难
医疗同行在一起聊到公司的事儿：民营医院现在政策不给力，业绩不行了……到诊率上不去，广告真是浪费，老板开会只会讲大道理……牢骚到处都是。我们只听到员工及同行对民营医院的意见，却得不到如何改变这些不足的有用的建议。医院没有员工言论的正常渠道，就算有意见箱，多数员工认为那不过是摆设，不会有人处理，不会有人答复。
医院缺乏有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系，最终导致问题越积越多，医院越做越难的境地。这样，医院和员工的活力就会消失殆尽。医生的集体发声，医疗人才的流失就是警钟。
难关七：省钱容易花钱难
照说是决定花钱容易，不论是做竞价、打广告、做营销、搞活动、做公益哪一样都要钱，花钱还不容易吗？后来我发现，企业最容易作的决策就是削减预算，为什么呢？在中国企业界听到最多的话是，公司削减预算。
在医疗界，这个问题也是经常讨论的问题，特别在是营销和广告效果不好的时候，老板们特别喜欢谈消减预算了。最难作的决策其实是花钱，花钱来提高效果、效率。每次去向老板申请资金的时候，你都要向老板说明清楚这个营销活动能取得什么效果，有时候还得保票呢？医院的财务部成为省钱的关键部门，不再为业绩的提高而支出，却要为一点错误的计算而停止报销两周。当一个医院思考如何省钱的时间多过如何花钱（得到更多）时，该医院就找算放弃最好的防守就是进攻的这个策略了，这时就也有可能会出现业绩水平停止不前和下滑了。
这七大难关都是存在于日常经营中的固执的习惯，你的医院遇到了几个？
以上七大难关并不是多么高深的理论，不是多么抽象的文化，就像是患者的顽疾一样，可以拖垮一个人的身体、摧毁一个人的意志，同样，也可以拖垮医院。
人的疾病可以通过医院医生来治疗，而医院的这些顽疾却要通过自我的梳理，自我认识，并进行自我调整。只有完成了实在的改变，民营医院才能健康发展。
来源：医护站
