医疗产品就是指看什么病吗？

　　临床路径与医疗产品的差异在哪里？

　　医疗产品标准化解决方案应该怎样做？

　　医疗产品经理对医院发展有哪些关键作用？

　　中国的医院发展到现在，用原来的思维和方法已经很难把医院运营好，这是我近年来做医院策略顾问一个很深刻的体会。这里牵扯到的东西很多，涉及到医院的价值观、组织发展、各种资源禀赋等等，但是如果从底层逻辑的角度去看，根本的问题是医院的产品品类、品类的迭代、品类的规模不行，这是很多人还没有意识到的一个很重要的赛道问题。

　　我们举个最简单的例子来谈。就是说到医疗产品的时候，事实上很多医院的管理者是懵的，就是不知道这个问题为什么很重要，为什么这个问题还是一个问题。比如什么叫医疗产品？可能多数人就说我们看什么病就是什么产品，这是很多人的状态。事实上呢，正是因为这种状态才导致了大多数医院医疗产品的严重且大面积的同质化。

　　对于医疗产品的定义。我的观点是医疗产品是针对个性医疗需求的标准化解决方案。对此很多人会说，我们做这个病种本身有临床路径啊，临床路径就是一个标准化的解决方案。这就是对于问题的认知和定义的重要差别。咱们先讲清楚，临床路径是标准化的治疗模式与程序，也是医疗产品同质化的本源。而我们讲的产品标准化的解决方案，比原始诊疗状态的临床路径要高出好几个层级，它所涉及到的范围内涵至少是四个层面：

　　第一层面，它要有一个价值包装；第二层面，它要有一个增强的结构；第三层面，它要有一个特色的技术；第四层面，它要有一个快速进化的路径。

　　如果你从这四个维度去看医院产品的时候，你就知道什么叫差异化，什么叫同质化，为什么放眼望去都是红海，因为按照这个标准打造的医疗产品很少。那咱们现在的医院是处于哪一个层级呢？为什么现在很多医院的运营都越来越困难？就是对于什么是医疗产品这个问题缺乏一个基础的认知。高级医疗产品经理这个课程，就会把这样一些本质上的问题给大家理清楚，然后让大家有一个豁然开朗的感觉和视角。会让你知道要从一个什么样的视角去剖析、去看待你现在医院的运营。否则，你在一个局部上去解决一个问题，比如说今天开辟一个什么渠道，多弄了两个病患，明天再去社区做个什么宣传讲座，再弄来几个病患，这不解决医院发展的根本问题。用上面所谈的这种模式去运营医院就非常困难，最好的结局就是延缓死亡，因为根本就没有办法从红海竞争当中走出来。

　　我的观点很明确：当你试图用一个短期手段去解决一个长期问题时，或者用能力提升的方法去解决基因转型的问题时，都会导致泡沫的产生并滋生更严重的后果。在这种情况下，力度越大，错配越严重。产品就是医院的三大基因之一（医院另外的两个基因是价值观和组织发展）。

　　理清楚医疗产品的重要性，知道了医疗产品对医院的整体发展非常重要之后，那么接下来就面临一个更深入的问题：这个医疗产品怎么去做？什么是医疗产品经理的一个使命？

　　我们用一句话把产品经理的使命说清楚，就是三个：第一，抓住一个健康需求；第二，设计规划针对性的医疗产品；第三，通过产品推广完成这个需求的商业变现。就是做这样的事情。

　　所以你就知道如果你的医院有这样一个人才，那医院就应该会有一个翻天覆地变化的这种可能，他能把一个患者的健康需求首先用产品的形态表现出来，然后要把表现出来的产品实现商业利益。通俗一点说，就是把产品策划出来，然后还要能把它卖出去。

　　为什么需要一个产品经理来做这个事情，现有的组织架构不能完成吗？不能。因为他要整合，从前端的调研需求到产品的策划，然后到产品结构的增强，到产品渠道的建立，到产品渠道的推广，再到患者的吸引到院体验，要完成这一系列的事情，这不是一个部门能够解决的问题，必须是跨部门整合，这就要求医疗产品经理能够具备多部门、跨部门整合的能力和领导力，这不是单独的企划、单独的服务、单独的医疗业务能解决的问题，而是多部门整合的一个整体，这就是医疗产品经理的独特性，就是理论上来说不是一般人都能干的，最好是医院的一把手或者是一把手委以重任的一个人，才能做这个医疗产品经理，犹如苹果的乔布斯、小米的雷军。

　　高级医疗产品经理课程要解决的第二个问题就是这跨部门的人怎么选、怎么定位。从大的品类上来说，我们把民营医院的运营分为三代：第一代是数据统计分析，第二代是ROI的转化，第三代就是MPM——医疗产品经理。但是，就在医疗产品经理这样一个产品的运作过程当中，又分成三代：第一代，我们把它叫概念策划。我们还有很多医院目前为止还停留在概念策划阶段。就只有一个蛊惑人心的概念噱头，内涵和其他的东西都没有其他变量，让人家听了觉得很有吸引力，其实什么也没有；第二代，就是有了产品结构或技术水准的变化，产品结构变化就是这个产品和同质化的产品在结构上、内涵水准上已经开始发生变化，就是有自己独特的技术已经揉进去了，而且能够向外围拓展，这个是第二代；第三代，就是产品的体系阶段，就是它如果要做品类的话，这个品类要开始成规模，而且横跨、整合到品牌产品和服务产品。那这个产品的品类规模又对应着什么呢？对应着现代医院的运营方式从流量获取到存量深耕的变化。也就是说原来我们做的是吸引流量，让100个人、1000个人来消费我们的一个产品特色产品，而现在我们要做的是，让这1个人买我们的10个、100个医疗产品。这是增量和存量之间的一个巨大变化，这种巨大的变化必须以产品的体系和品类的规模来做保证，否则这个复利模式是建立不起来的，还是一个一次性博弈的单利模式。那这样一个品类规模的产品，谁来调研、设计、推广、变现呢？医疗产品经理。

　　所以，在学习医疗产品经理这个课程之前，请大家注意两点：第一，大家尽量去看一些关于产品经理方面相关的书和文章，对产品经理有一个基本的认识，否则专题的讲座可能跟不上；第二，就是无论是从个人还是从医院角度，对学习这套课程要高度的重视，因为这确实是改变个人和医院基因的一个很重要的杠杆。

　　我们现在讲的医疗产品，更多的是从一个单病种发展向品类规模去过渡的环节。但是终极目标一定是学科建设，就是能把你医院自己的学科建设最终搞起来。但是任何学科建设的起步，它一定是从单病种开始，一点点向上延伸，延伸到一个学科，然后是相邻的学科，最后构成自己的产品矩阵和体系，所以说这是一个相对庞大的系统工程。能够掌握这个系统工程的相关的认知、方法和路径，确实能让大家减少很多自己在传统模式下同质化的探索和挣扎的过程，所以这套课程的重要性和性价比是非常非常高的。今天提前剧透专题讲座里面的一些内容，主要还是想我们的一把手院长、总经理高度重视这个医疗产品经理的角色定位，以及学习这套系统课程的重要性，不要错过这样的一个学习的机会。因为产品升级的行动与思维，是医院转型发展的重要组成部分。

　　事实上，我在17年已经开始做这个课题的课件了，之后一直在修改、完善、实践、升级，而且也确实是因为工作太忙没有时间线下开讲，大家的时间也非常紧张。由于新冠疫情才有了一个线上培训的趋势，才有这次通过线上的形式，利用碎片时间跟大家来进行交流的机会。另外，这么多年来深得大家的信任和支持，心里十分感激，但看到很多医院运营的层次和水准，心里也比较着急。所以，还是抽出时间把这些知识系统地跟大家讲清楚，让大家知道朝着什么方向去走、怎么去走。现在大部分医院走的运营路径都不太对，这个走法最好的结果就是局部最优，就是在单位时间内在某一方面会有一定的进展，但是放到长期主义的整体上看是没有未来的，这是问题的根本。

　　赢者破旧出新，输者按部就班；赢者学思维，输者学手艺。在医院发展从“资本型增长”向精细化、专业化的“运营型增长”过渡的阶段，我们还是要努力给大家找到一个经过自己的努力，会有一个很好未来的发展道路。因为长期主义正确的姿势就是——先找到、盯住“有价值的+不变的东西”，然后围绕这个东西去思考问题、去做事。那么，优秀医疗产品的打造、医疗产品升级的行动与思维，高级医疗产品经理的培训，就是这种未来发展道路上一个非常重要的驿站，就是医院转型、长期发展的基因与杠杆，在这个地方被拉下一站，发展速度可能会被拉下1~3年，你失去的将会很多。

　　同质化的产品拖医院发展的后腿，而优秀的产品是为医院增值、增益的灵魂。

　　来源：医疗商数