医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。

　　以往，医院改革，走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路，我们对医疗事业的发展，往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，

　　但实际上医院与医院竞争，实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后……

　　“今年我们医院已负债几千万！五险一金按社会平均工资额度交，绩效时有时无……”

　　有位三甲医院管理者在我自媒体下面留言道。

　　早在前年12月份，卫健委发话要过“紧日子”了！

　　大批公立医院预算紧缩5到7成。据预算透露，2021年国家卫生健康委一般公共预算收入1377692.61万元，

　　比2020年执行数减少1249093.22万元……

　　现在医院基本自负盈亏，政府补贴不会超过GDP的10%，由此可见，医院做好经营管理的重要性……

　　看起来“人满为患”的公立医院，为什么不挣钱还亏损？

　　据不完全统计，2020年以来，全国北京、上海、山东、陕西等近20个地区，102家三甲公立医院开启了分院建设潮，新增床位数12.8万，投资金额高达1800亿。

　　在公立医院新一轮扩张之下，部分民营医院已经感到不安。

　　前几年，受制于疫情，营收下滑，难道这些如雨后春笋涌现的——

　　各类新院区、新诊室、新实验室……表面看起来是由新冠肺炎疫情直接催生，而且很多都是“硬指标”。

　　但医院大规模基建、买设备的钱，除了财政拨款，还有大量借贷，建成之后，医院能不能收回成本呢？

　　公立医院的日子其实并不好过！

　　请看个例子——

　　郑州大学一附院，是亚洲规模最大的医院，拥有床位12000张，平均日接诊量有一万多人，2021年公布的年总收入为218.78亿，平均日营收的总额为6000万元。

　　此举将自己推上了舆论的风口浪尖，许多人总觉得郑大一附院很牛逼很赚钱，难道其运营状况真的很好吗？

　　不妨看个数据，在总收入218.78亿元中，总支出就已占208.34亿，此时结余10.56亿元，而且其中9.8亿来自财政拨款，以上数据可以看出，郑州大学一附院刚好基本保持收支平衡。

　　如此规模的医院收支情况尚且如此，那其他的一二级医院和社区医院，还有的赚吗？

　　2021年6月，河南省省立医院，拖欠招商银行5700多万元贷款被告上法庭。

　　当地媒体报道称，债务总额3.4亿元。医院随时停摆，1000多名医院职工面临失业风险。

　　南京医科大学附属某三甲医院，已经三个月发不出奖金！

　　河南、河北、湖南的个别医院，出现欠发工资问题。

　　疫情后大举发债建医院的湖南，就有一所在建大型医院，出现集体讨薪；山东也有89家医疗机构拖欠药款被通报……

　　据国家及各省卫健委2021年度预算统计发现，给省直医院的预算总额削减388亿元。

　　疫情之下，感冒、腹泻、车祸等就诊需求，因外出减少、防护升级而减少。

　　零星暴发的本土疫情，也会让医院的门诊和手术难以正常开展，这是反映医院经营情况的两个重要指标。

　　公立医院收入模式已经被打破了！

　　近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策的出台，医院面临很大的运营压力！

　　在政府补偿、医疗服务价格调整，迟迟不到位的情况下，在这个变革转型的后危机时代，

　　比问题本身更可怕的是——许多医院管理者不知道问题在哪里？

　　公立医院只有更新思维认知，做正确的事比正确地做事更重要，急需找到一种创新的发展经营模式……

　　当下，公立医院面临4大挑战！

　　1、公立医院面临“乌卡时代”（VUCA），运营压力加大，医院自身利益与社会公共职能矛盾日益明显；

　　2、医疗资源配置与机构布局不合理，导致医疗服务体系整体效益低下和无序竞争；

　　3、过度行政化导致医疗价值错位，竞争力缺乏；

　　4、医患关系紧张，医务人员积极性受到影响。

　　医院运营管理的创新突破口在哪里？

　　正如学员们一致评价——学习是最有效的途径，甚至是最高效的捷径。

　　著名品牌营销专家于斐老师作为主讲嘉宾应邀出席医院经营管理高峰论坛时指出——

　　医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，

　　进行根本性的变革，

　　围绕核心业务开展流程重组，

　　重新设计和优化医院价值链服务流程。

　　医院运营新突破口有四个方面：

　　1、医院要高度重视有效产出，明确高质量发展战略定位。

　　医院实施战略管理的目标，是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，打造自身特色，研究如何提高员工和患者的满意度，坚持“以患者为中心”。

　　通过提高医疗服务质量，优化服务流程，增加患者的就医舒适感，利用规模效益，降低医院的单位成本，才能求得医院的高质量发展之路！

　　医院战略就是解决“为什么”和“做什么”，需要格局；

　　医院战术就是解决“干什么”和“如何做”，需要布局。

　　组织变革，是医院最大的战略，组织要围绕战略而变！

　　2、加强医疗服务收费价格管理，对临床医技和平台科室进行学科评估。

　　严格控制各种违规收费现象，减少因此引起的医患纠纷。

　　3、要把医院的内部控制、预算管理、成本管理与医疗业务紧密结合起来。

　　结合我国疾病谱的变化和中国特色疾病，在公共卫生、预防医学、重大灾难抢救、精神心理等方面进行前瞻性布局，实现医院的价值创造和风险控制。

　　4、提高医院的有效产出，

　　增加现金流，避免出现资金周转不足的风险，以较低成本提供高效优质的医疗服务。

　　集中利用、高效配置医疗资源，实现效益最大化。

　　从三明经验来看，

　　接下来供给侧改革的重点——将是改政府，系统重构、制度再造。

　　三明模式证明，通过健康共同体建设，以及总医院牵头的紧密型医共体，将医务人员的收入和工作量脱钩，以后多开药多做手术，对医生收入再也没有提升作用了……

　　医保基金总额打包付费模式，带来的改变就是：老百姓越健康，医院越好过。